我有一个朋友，人力资源科班出身，他在HR岗位上做了超过十年。最近一次聚会上，他给我递了一张新名片，上面印着“XX公司CEO”，据说这家公司还是某大型互联网集团旗下的子公司。

 

这让我既吃惊又羡慕，因为干HR的都知道，HR的工作性质决定了其重心永远都在人身上而非业务上，更遑论对行业、对技术、对销售、对产品的研究与实践。

 

 

 

我问他：你是如何实现自己的华丽转型的呢？

 

他说：大概是因为我做过很多复杂的HR项目吧，这些项目让我跨越了HR与业务之间的界限，所以我得到了做CEO这样的机会。

 

可见，那些做得优秀乃至成功转型的HR往往也是一名出色的项目经理。

 

 

 

什么是人力资源项目化管理

 

 

人力资源项目化管理是什么？归根到底，是属于项目管理的一种。

 

说到项目管理，外行人一般是懵懵懂懂，面对项目经理的头衔时，总是情不自禁生出敬佩之感，总之一句话：项目管理真高大上！

 

美国项目管理协会在其出版的《项目管理知识体系指南》中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

 

那么有人会问：HR的日常工作中有项目吗？好像都是日常性工作：比如缺人了就招聘，人进来了就得培训，每个月做做工资绩效，以及办理下社保公积金等。

 

听起来人力资源跟项目是没有关系的，其实不然。

 

所有HR工作中具有创造性的内容，都可以设立项目。

 

 

 

例如一个新公司在创业之初，HR开展岗位说明书的工作分析就可以做一个项目；公司要和某所大学开展校企合作，也可以做一个项目；企业要进行组织变革、股权激励……

 

而在李文、苗青两位老师编写的《触变》一书中，科学解释了什么是人力资源项目化管理，即在保留原有HR职能架构的基础上，以项目为纽带，打通HR内部的职能边界，无缝连接业务部门，以项目团队的形式解决公司战略和年度任务中人力资源相关的关键任务，把传统HR以行政职能为中心的模块化结构转变为提供多样化功能服务的战略和业务合作伙伴。

 

人力资源项目化管理，与传统HR管理相比有三个主要特点：

 

1、全员全功能服务

 

HR通过项目锻炼具备了单兵多项复合能力，能够比原来单一模块的专业岗位提供更及时、全面的支持和服务。

 

2、实现了跨界协同工作

 

跨界可分为三个层次，一是跨越HR内部各模块的界限；二是跨越HR部门与各业务部门之间的界限；三是跨越公司的边界，通过项目来实现协同工作。

 

3、建立了分布式网状的组织结构。

 

HR围绕着人力资源各职能模块形成各种层次的项目圈，既有人力资源主导的内部项目，也有业务部门主导的合作项目，也就是说项目化管理模式中的HR主要工作方式将不再是传统的命令-执行式，而是多项目协作式。

 

 

 

为什么要实施人力资源项目化管理

 

 

在人工智能快速发展的今天，HR其实面临很大的职业危机，正如当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰说的：“是时候分拆人力资源部了！”

 

因为商业模式与组织战略的变化已经在倒逼人力资源管理的变革，要想保持HR的竞争力，突破职业瓶颈，我想实施人力资源项目化管理是一种值得借鉴的途径。

 

具体理由主要有以下两点：

 

1、改变HR模块化的思维定势

 

这些年做HR，我发现模块化思维已经在很多企业老板、管理者和HR同仁的脑海中被固化下来，身边大量HR用模块化思维干着事务性的工作。

 

我有个朋友就是如此，他从做HR以来只负责过培训模块，确实在这个领域也做得不错。前不久他跳槽到一家上市公司做OD经理，老板让他去策划一个人才梯队项目，他接手后才发现了难题，因为这个项目涉及到干部人才的任职条件、选拔方案、培养方案，以及人才的评价、激励、使用与淘汰等，几乎涉及到人力资源的所有模块。因此单凭培训模块的思维和专业知识根本不可能完成这个对公司发展意义重大的人才培养项目。

 

后来，他在HRD的指导下组建了跨职能、跨部门的项目团队，担任项目经理，整合相关资源，项目执行一年后效果显著，得到了老板的认可。

 

我想，这就是从HR模块化思维到项目化思维转变。

 

2、让HR的岗位价值真正落地

 

在一般职场人的印象中，HR经常是一种“高冷”的感觉，通常是以自我为中心，其他部门有事找过来的时候会配合一下，但一般不会主动融入其他部门的工作，很有距离感。

 

例如HR掌握了哪些公司情况，加薪人员是怎么确定的，绩效排名是怎么出来的，统统不得而知。由于这种隔阂，让员工对HR产生了不信任感，就很容易对人力资源的工作要求与岗位价值产生质疑，进而导致公司的公信力下降，员工公平感和满意度降低。

 

而懂得项目化管理的HR，能够跨越职能与业务的边界，将许多HR自认为专业的工作给做“没”了。其实那并不是真的做“没”了，而是把具体的HR工作职责落地到业务一线与实际任务中，从而体现了自身价值。

如果能够做到这一点，你在设计组织变革内容、推动变革的过程中，才能真正帮助企业解决业务问题。

 

 

 

如何做好人力资源项目化管理

 

 

作为项目经理，无论何种项目，都是对项目整体进行把控管理的角色，所以从项目推进角度讲，一定离不开的就是PDCA模型（见下文）。

 

一个完整的人力资源项目管理流程通常会由“项目计划（准备阶段）-项目实施（执行阶段）-项目检查（评价阶段）-项目收尾（反馈总结阶段）”这四个部分组成。

 

1、项目计划（准备阶段）

 

（1）项目目标的确定。这是人力资源项目管理首先要考虑的问题，例如要开展一个全国性校园招聘项目，就得事先明确招聘需求：

 

哪些岗位需要招聘？

招聘需求的必要性如何？

需要多少人？

人员什么时间要到位？

不同岗位的用人标准是什么？

……

 

（2）成立项目小组。正所谓“巧妇难为无米之炊”，再好的HR项目得不到资源支持，光凭项目负责人一人空想，累死在一线也难得到最终的结果。项目小组的成员可以来自人力资源内部不同模块，也可以由跨部门人员组成，但需要注意的是，小组成立后需明确各自的职责与分工。

 

（3）制定详细的项目计划。这些计划包括项目里程碑、时间要求、成本预算、责任人、沟通、注意事项等。例如要实施一个绩效改革项目，可以先明确各阶段的里程碑，包括绩效方案通过评审、实施完成、上线试运行、项目验收完成等关键节点。

 

2、项目实施（执行阶段）

 

实施是将人力资源项目计划方案进行落地，也是PDCA模型中最关键的环节。在这个阶段，项目负责人需要实时关注、指导和管理项目的执行情况，例如实施某个跨人力资源与业务的人才培养项目，HR可以牵头每周至少召开一次沟通会，说明项目进度，了解业务端的实际需要，找出存在的问题并研究可行的解决方案。因此，实施的过程，也是一个不断沟通的过程，这会大大加强HR与业务部门相互的理解与信任。

 

项目执行阶段中，当然可能会出现各种无法预料的变化情况，这就非常考验HR项目人员的应变能力、统筹协调能力以及处理问题的能力，所以说为什么有些项目经验丰富的HR能做到CEO，我想这就是其中很重要一个原因。

 

3、项目检查（评价阶段）

 

检查，就是将计划和执行的效果进行对比，可通过评审会、周报、进度汇报等方式，对执行情况进行评价。

 

在人力资源项目检查阶段，主要做的是将实际进度与计划进度进行对比、执行的实际成本和预估成本进行对比、实际质量与进度质量进行对比，例如HR在开展大型培训项目中，就很有必要进行阶段性的评价与总结性评价。

 

4、项目收尾（反馈总结阶段）

 

如果项目顺利交付，这个阶段可能会被忽略掉。但作为人力资源部项目的主要参与者，这个工作是HR们一定要认真对待的。有始有终，不仅是做事态度更是职业化的体现。

 

除了总结，HR还应对现有项目执行情况提出调整和改善意见，这是PDCA模型能够螺旋上升的关键环节，也是项目提升的关键点。

 

例如某公司人力资源部联合行政部开展了一个企业文化活动的项目，项目由HR经理担任负责人，那么HR经理在反馈总结阶段需要做好三件事：

 

 

一是将活动整体情况进行归纳总结并向领导小组汇报；

 

二是和项目成员一起分析活动实际开展和计划偏差的主要原因，针对原因提出纠正方案或调整方案，并进行及时处理；

 

三是针对活动过程中做得比较好的地方写入项目文档（如组织保障、分工协作等），形成标准化程序，共享经验。

 

 

 

 

写在最后

 

 

工作十年可以从HR做到CEO，我想不单纯是因为机遇，拥有人力资源项目化管理的思维，把项目当成自己的事业去思考，把自己当成老板一样去做事，那么一个优秀的项目经理和CEO之间并没有很大的差距。

 

而项目的最后，其实是跳出项目之外看项目，看到自己的成长，迎难而上、迎接挑战，并且赢得胜利的那种成就感与价值感，才是项目化管理对于HR的终极意义。

 

 

备注：本文为咨询师丁路遥本人原创，如需转载，请联系本人。

 

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